主持人：您是如何理解人力资源这一行业的？

 

万红飞：人力资源是一个很时髦的行业，但是我们在很多地方、很多企业在做人资工作的时候，其实很多工作还只是停留在人事行政这个角度，所以我们首先要搞清楚什么是人力资源。人、人力、人力资源是不同的，举个例子，小孩子是个人，但是他不具有工作能力，所以他还不算人力；一个人躺在病床上，比如说严重一点成了植物人，他也不算是一个人力。那什么叫人力呢？他必须具有工作能力，才算叫人力。比如说我们找了很多人到企业来，某员工人在那儿，但是他没有发挥作用，这个时候他也不是人力资源，充其量只是人力，所以说必须是发挥他的工作能力的人，这才叫做人力资源。

 

主持人：那么您觉得什么人才是公司最重要的资产？

 

万红飞：对的人才是，不是所有人都是最重要的资产，必须是对的人才是，有些不是。什么叫对的人呢？包括三个方面，第一个是他认同你的公司文化，所以在一个企业，如果他对公司文化的认同感是比较低的，他处处在跟你唱反调，他很难适应企业文化，那么这个人就不能叫做是对的人。第二个是具有欢迎改变特质的人，就是说他愿意改变，愿意接受别人的提醒，愿意接受别人的指导，愿意承认他自己具有可改变性的。第三个是乐于学习的人，学习是很重要的，只有这三个方面才是对的人。

心态跟能力这二者，在富士康来看是什么？心态比能力更重要，能力差可以训练，今天不会，只要你愿意学，明天还可以会；今天你犯错了，没事，明天你努力了，你不再犯同样的错误了，或者说你犯的错误越来越少了，还是好员工、好同志，所以说心态比能力更重要。但是如果心态不好的人要改变是很难的。当然这里面还有一个观念，就是人没有对错，人没有差和坏，至于说能不能把他放对位置，这是作为人力资源者一定要搞清楚的。但是大面上来说，首要的问题是不能干的和不愿干的。

对于员工的分类，一个很著名的讲师讲过，叫正品、次品、毒品、废品。我曾经跟日本三洋的同行交流过，日本三洋是这么分的，就是人为、人在、人混分成三类。“人为”指有所作为的、做事的人，这些人大概占20%到30%，另外60%到70%大部分是“人在”，人在那里，其实他没有发挥什么作用，这应是我们关注的重点。还有一部分人是很少工作的，占10%，这种人好像在那里，他是一个人力，但是他没有发挥能力，这个人就是在混的。那什么叫人才？工作能力、努力程度，有好多种划分方法。工作能力又强，努力程度又非常高，愿意干的，心态很好的，这叫人才；还有一种人是努力程度非常高，也愿意干，心态也很好，但是他的能力相对差一点，这是叫人材；还有一部分人是人在，他也有能力，但是他不太努力，人都有个惰性，这类人要多做检讨，这也是最需要关注的。能力又差又不愿意干的叫人呆，换种说法叫废品，这种人要尽量淘汰。

 

主持人：那么作为富士康，是如何留住人才的呢？

 

万红飞：谁是人才，哪些是人才，如何留，要多方位从“选育用留”这四个方面去考虑。东方人讲“选育用留”实际上我认为其实留才从招人就开始了，现在有一些技术人员、管理人员到一个企业看有没有一个好的平台，能不能学到东西，做得好了可以留下来，做不好了他都会跳槽。如果说在使用上出现薪酬不公的时候，跟他同样来的另外一个人善于跟领导搞关系，或者有其他非常的手段，他就感到不公平，这时候他就会走。所以留才其实从招人的时候就开始了。人力资源是企业发展很重要的一个资源，要找对人、放对位置、做对事，问题是如何选企业需要的人才，用才是怎么样人尽其才，才尽其用。

销售上有一个250定律，就是当一个顾客对你不满的时候，他会告诉250个人，如果你的离职员工对你企业不满的时候，他走的话同样会告诉250个人。所以如果你的企业离职率非常高的时候，比如有10%的离职率，那这个影响是非常大的。并且凡是带怨气走的，这个人的回头率是很低的，所以一定要找出根本原因，能消除的尽量消除，有些问题是可以解决的，要解决员工离职的不稳定问题。虽然要留人才，但有些人走你就让他走吧。但即使是你巴不得让他走的人，我建议你也不要让把带着怨气走，这是很重要的。所以我们解决离职问题必须消除不满意，要消除不满意就必须消除不公平。

主持人：富士康的招人原则是什么？

 

欧振文：我在去大学里招人的时候有很多学生问我，说你们富士康招人的原则有没有一个排序啊？我说有，这个人才七选就是：
第一、个性和内在特质，这是富士康认为最重要的东西，所以摆在最前面。有些学生问为什么不是学历呢？既然不看重学历，你为什么要到本科学校来招学生？而不去中专去招呢？
学历作为我们在选人方面并不是非常注重的一个东西。学历作为求职来说是一个敲门砖，学历可以把求职大门敲开，敲开之后能不能进这个大门就不一定了。因为我们需要工程技术人员，需要研发人员，我们要从大学里面找这些人，但你大学毕业具有这个条件，你把我这个门敲开了，你能不能进到富士康来？那不一定。
那要怎样衡量你才能进到富士康来呢？首先要看你的个性和内在特质，看你适不适合应聘要求的岗位。我们做人资都知道冰山模型，就是说一个人的所有能力素质只有很小一部分可以看得见，你的学历、知识、能力，因为可以通过考核看得见，还有很多东西像价值观、意识形态和你对事物的判断能力是看不见的，但是往往支配一个人未来发展的就是看不见的这些东西起决定作用的。之前有一些任教几十年的小学老师做过统计，把所教过的学生按照排名来统计，统计结果发现成绩前十名的到后面成年之后销声匿迹看不到了，成绩在中间位置的还过得去，比较调皮的学生往往都是未来很有出息的学生。
虽然说学历很重要，但这只是一个条件而已，关键我们要看你这个人的个性特质好不好，看你进了公司之后未来有没有很强的可塑性，有没有很好的学习能力。那他们就问，你们招学生的时候是不是就不招优秀的学生呢？这个学校的第一名、第二名你们是不是就不要呢？我们并不否定第一名、第二名，你是优秀学生、全级第一名，并不是我非要招你，我还是要看你的个性和内在特质。
第二是你有没有工作的意愿。这也非常重要，如果说你的能力再强，但没有工作意愿，那我把你招进来也没有用。所以工作意愿可以决定你未来对待工作的态度，你对工作的努力程度，以及你在工作中的学习、发展的一个程度。那有很多的人都有到富士康工作的意愿，但有些人由于专业不一样，到富士康来可能初试应聘的时候很难进去，所以在富士康发生了很多“怪”现象，比如有个学生本科毕业了，他非常想进富士康，但是专业和富士康相距太远，招不进去怎么办呢？她选择了先去应聘普工，因为普工基本没有专业限制。有一次偶然的机会，外国一个公司去了她们部门考察，要找一个地方没找到就进去问，但她部门懂英语的不多，恰好她能够脱口而出地用英语告诉外国朋友那个地方你应该怎么走，主管知道这事后就觉得奇怪，你一个高中毕业生怎么英语也这么好？结果再问才知道她是学酒店管理的，是本科毕业生，后来其他部门就把她调走重点培养。所以工作意愿也是非常的重要。
第三是“三心”。我们重点强调责任心和上进心，所谓责任心是对于一个基层的管理人员，越是刚刚毕业的大学毕业生，首先要强调你的责任心，你自己有了责任心才能把工作做好，你有了责任心才能够知道自己的不足，才能去学习，你才能够用自己的学习去不断提高自己的技能，这是对基层管理人员。对中层的骨干来说，你一定要有上进心，上进心不是指天天只想拉关系，往上升官，不是这样的。所谓上进心是你要扩展你所管部门的工作范围、工作业绩、工作能力，要提升你部门工作团队的业绩，始终在你的团队里要有上进的气氛。

除了以上三点，我们还注重考察人才的决心、工作努力程度、专业技能和背景等方面。这些都是富士康在人才招聘过程中采用的有效方法。

 

主持人：能给我们说说富士康的人才观吗？

 

欧振文：富士康希望人由人材到人才、人财。“人材”一开始只能说是一个可雕琢的材料，还不是一个真正的有才干、有能力的人才。所以我们去大学招聘时会跟同学说，不要认为本科毕业就是一个人才，其实与对人才的标准还是有一定的距离，因为学到理论知识能不能运用到实际中间，还要经过未来的训练和培育。现在你们只是作为一个很好的材料，能够进入富士康，到富士康之后要经过学习、经过培养，慢慢地向人才进行转变，富士康怎样来实现人由人材到人才呢？这个有不同的员工层级，作为大学本科毕业生，一般我们会集中六个月时间对他进行一个各方面的训练。
应该说这六个月时间会让他到生产一线岗位去轮流历练，这个历练的目的是让他先了解生产的现场怎么样，生产的工作流程要求怎么样，去体验基层的生产状况是怎么样，因为他未来要做管理，必须要做体验。第二，这六个月还有学习很多的课程，包括工业工程课程，一些管理课程，一些专业方面的课程等等，按照课程进行训练。第三，会为每一个新来的应届毕业生指派辅导员，这个辅导员会在六个月时间内对生活、专业、工作进行相关的辅导，这是对大学生由人材向人才转变，我们有这样一个机制。然后由实习工程师到助理工程师、工程师、主任工程师等等往上发展，也可以说有管理职务，一个部门我在扩大管理能力。对于说那些普工有没有希望？普工也一样，普工进来，你只要用心去学，经过很多岗位学习，先变成全技员工，所谓全技员工就是这条生产线所有的岗位技能基本都掌握，然后你再当线长、组长，然后再去做生产管理，这样才可以由材料的人材变为人才。你变成人才之后，你才会有更多的财富，因为你是人才，你会发觉你的收入会得到更多。

这个人才观和富士康的企业文化精神的紧紧相吻合的，富士康的企业文化一个是辛勤工作文化、负责任的文化、团结文化，这是你由人材向人才转变，公司有这个文化给你提供这个氛围。你转变成了人才之后，就是“有耕耘就有收获”的文化，那你就会拥有更多的财富。所以这是作为富士康在选过人才之后怎么去留人，再通过人才的培养，由人材变人才，再让他有更多的财富，更安心的工作。